Oleh: M Kasim Machmud | Februari 2, 2009

Peningkatan Partisipasi Masyarakat Dalam Pembangunan Daerah

 

Salah satu tujuan pembangunan daerah yang ingin dilaksanakan Pemerintah Kabupaten Bangka Tengah adalah dengan meningkatkan pemerataan pembangunan wilayah dan desa untuk mengurangi kesenjangan antar desa dan kota serta antardesa. UU Nomor 32 Tahun 2004 menyebutkan bahwa Desa atau yang disebut dengan nama lain adalah kesatuan masyarakat hukum yang memiliki batas-batas wilayah yang berwenang untuk mengatur dan mengurus kepentingan masyarakat setempat, berdasarkan asal-usul dan adat istiadat setempat yang diakui dan dihormati dalam sistem pemerintahan Negara Kesatuan Republik Indonesia. Dalam UU tersebut mengakui adanya otonomi yang dimiliki oleh desa.

Pemerintah Kabupaten Bangka Tengah mengalokasikan dana bantuan ke seluruh desa
Pemerintah telah menetapkan dua strategi kebijakan penanggulangan kemiskinan yakni meningkatkan pendapatan keluarga miskin dan mengurangi beban pengeluaran keluarga miskin sehingga banyak program yang diluncurkan oleh Pemerintah Pusat dalam usaha untuk mengurangi atau setidaknya menekan angka kemiskinan di Indonesia, terutama bagi masyarakat yang tinggal di pedesaan. Untuk memperpendek bentangan birokrasi dalam pembangunan di tingkat lokal, Pemerintah Kabupaten Bangka Tengah mengalokasikan dana bantuan ke seluruh desa . Program ini merupakan dukungan nyata pemerintah daerah untuk ikut mensukseskan terobosan pemerintah pusat melalui kebijakan APBN dan bantuan Pemerintah Propinsi Kepulauan Bangka Belitung. Semua program yang ada dimaksudkan agar pemerataan pembangunan dapat berlangsung sampai ke tingkatan terrendah. Selain itu, program ini juga dimaksudkan untuk merangsang partisipasi masyarakat untuk terlibat langsung dalam proses pembangunan daerah.

Pengembangan wilayah pedesaan melibatkan sinergi dan partisipasi masyarakat Adapun bantuan Pemerintah Pusat tersebut diberikan dalam bentuk Program Nasional Pemberdayaan Masyarakat ( PNPM ) yang merupakan pengintegrasian Program Pengembangan Kecamatan ( PPK ) atau Program Pembangunan Prasarana Desa (P2D) dan Program Penanggulangan Kemiskinan Perkotaan ( P2KP ) yang kegiatannya berupa: Pembangunan jalan, drainase, tempat pemandian umum, MCK dan sarana sosial lainnya, termasuk bantuan sarana dan pemodalan bagi masyarakat miskin. Kegiatan ini direncanakan, dilaksanakan, dan diawasi oleh masyarakat sendiri bersama-sama dengan dengan LPM, BPD, dan perangkat desa terkait.

Pengembangan wilayah pedesaan dilakukan melalui berbagai upaya yang melibatkan sinergi dan partisipasi masyarakat. Sesuai Undang-undang Nomor 32 Tahun 2004 pasal 212 dijelaskan bahwa sumber pendapatan desa terdiri dari :

  • Pendapatan asli desa
  • Bagi hasil pajak daerah dan retribusi daerah
  • Bagian untuk desa dari dana perimbangan yang diterima oleh kabupaten/kota dari pemerintah
  • Bantuan pemerintah, provinsi, kabupaten/kota
  • Hibah dan sumbangan dari pihak ke tiga dan lain-lain

Kesemua itu lazim disebut dengan Alokasi Dana Desa ( ADD ), yang penggunaannya diatur sebagai berikut :

  • 30% untuk belanja operasional, koordinasi dan kebutuhan aparatur lainnya
  • 70% untuk belanja publik dan pemberdayaan masyarakat

Adapun kegiatan yang telah dilaksanakan baik bersumber dari dana APBD II-APBDI dan APBN serta tugas pembantuan antara lain dengan program PKSPBM, P2D dan P2KP-3. Sasaran kegiatannya adalah jalan desa, drainase, tempat pemandian umum, MCK, dan pembangunan fisik sosial lainnya. Pada anggaran tahun 2005 telah dialokasikan dengan dana sebesar Rp. 2 milyar untuk 40 desa/kelurahan dan tahun 2006 telah dilaksanakan di 26 desa dengan dana sebesar Rp. 2.6 milyar. Sedangkan untuk program P2KP-3 sebesar Rp. 3.6 milyar untuk 14 desa sedangkan pada tahun 2007 ini Kabupaten Bangka Tengah mendapat dana melalui PNPM sebesar Rp.1,2 milyar yang berasal dari APBN dan Rp. 300 juta dari dana APBD Kabupaten Bangka Tengah sebagai dana pendamping. Dana tersebut diperuntukkan bagi Kecamatan Sungaiselan dan Kecamatan Simpangkatis sedangkan pada tahun 2008 mendatang, Program serupa juga akan dilaksanakan di 4 Kecamatan lainnya dengan nilai sebesar Rp. 5.250.000.000,-

Badan Permusyawaratan Desa atau yang lazim disebut BPD merupakan salah satu unsur utama di tingkat desa yang merencanakan, melaksanakan dan mengawasi program-program tersebut, karena BPD mempunyai fungsi utama dalam hal :

- Peran legislasi
- Penampung aspirasi masyarakat dan
- Pengawas Pelaksanaan Program-program desa

Lembaga ini mempunyai peranan penting dalam rangka Check and Balances pada tingkat pemerintahan desa. Dalam perumusan peraturan desa BPD harus menunjukkan keterlibatan yang positif termasuk pula dalam hal perumusan program yang akan dibiayai dari dana desa. Masa jabatan pengurus dan anggota BPD adalah 6 tahun dan dapat diangkat/diusulkan kembali untuk 1 kali masa jabatan berikutnya, pimpinan dan anggota BPD tidak diperbolehkan merangkap jabatan sebagai kepala desa dan perangkat desa. BPD berperan besar dalam hal pengawasan bagi peningkatan kinerja pemerintah desa agar selalu dapat berjalan dalam koridor Peraturan Perundang-undangan. Berkenaan dengan hal tersebut, maka keberadaan BPD penting untuk diberdayakan semaksimal mungkin dalam rangka menciptakan demokratisi dalam proses pengambilan keputusan pemerintahan desa berdasarkan asas musyawarah untuk mufakat, termasuk dalam penyusunan dan penetapan anggaran pendapatan belanja desa ( APB – Desa ) yang akan ditetapkan dalam peraturan desa. Dengan kedudukannya sebagai unsur penyelenggara pemerintahan desa, BPD dituntuk bekerja secara profesional dan memiliki semangat pengabdian yang tinggi bagi kesuksesan program pemerintah dan peningkatan kesejahteraan masyarakat di desa. BPD perlu melakukan komunikasi intensif dengan pemerintah desa termasuk dengan kepala desa dan semua stakeholder, guna mengoptimalkan kinerjanya.

Pelaksanaan pemilihan secara demokratis, tertib dan aman
Untuk pelaksanakan dari lembaga yang ada maka pada tanggal 23/11/ 2007 yang lalu, Bupati Bangka Tengah telah melantik pengurus dan anggota BPD yang baru berdasarkan pelaksanaan pemilihan secara demokratis, tertib dan aman oleh panitia pemilihan BPD untuk Kecamatan Koba dan Kecamatan Lubuk Besar Kabupaten Banga Tengah dengan masa jabatan 2007 – 2013. Pelantikan yang dilaksanakan di Gedung Diklat pada hari itu melantik 95 orang, 43 orang untuk Kecamatan Koba dan 52 orang untuk Kecamatan Lubuk Besar. Hari Jum’at 23/11/2007, Bupati Bangka Tengah juga melantik pengurus dan anggota BPD Kecamatan Pangkalanbaru sebanyak 71 orang dan Kecamatan Namang sebanyak 49 orang di Pangkalanbaru . Sementara untuk Kecamatan Simpangkatis 76 orang dan Kecamatan Sungaiselan 80 orang yang pengukuhan dan pelantikannya dilaksanakan di Simpangkatis pada hari selasa 27/11/2007. Juga dalam kesempatan tersebut Bupati Bangka Tengah juga memberikan bantuan dana untuk pembangunan masjid sebesar 25 juta untuk Desa Katis dan Desa Simpangkatis. Maka jumlah keseluruhan pengurus dan anggota BPD Kabupaten Bangka Tengah yang telah diangkat dan dipilih oleh masyarakat untuk masa jabatan 2007-2013 sebanyak 371 orang untuk 6 kecamatan yang ada. Dalam setiap acara pengukuhan dan pelantikan pengurus dan anggota BPD yang dilakukan, Bupati Bangka Tengah menyampaikan ucapan terima kasih atas nama Pemerintah Kabupaten Bangka Tengah serta penghargaan kepada pengurus dan anggota BPD yang telah berakhir masa jabatannya untuk pengabdiannya membangun desa masing-masing. Bupati mengucapkan, “selamat bertugas, semoga sukses dan dapat menjadikan kesempatan ini untuk memberikan pengabdian yang terbaik kepada masyarakat kepada pengurus dan anggota BPD yang baru dilantik, Menjalankan tugas serta tanggung-jawab yang telah diamanatkan dengan tulus dan ikhlas, sehingga pembangunan desa akan semakin berkembang yang berdampak pada kemajuan Negeri Selawang Segantang Kabupaten Bangka Tengah yang kita cintai ini “ .

Oleh: M Kasim Machmud | Januari 18, 2009

Manajemen Konflik Sebagai Upaya Meningkatkan Kinerja

Manajemen Konflik Sebagai Upaya Meningkatkan Kinerja
Ditulis oleh Dwi Irawati   
Saturday, 10 January 2009 10:30
Abstrak
 
           Konsep manajemen sumber daya manusia menurut pendekatan strategik mulai menitikberatkan pada kinerja team work dalam jaringan kerja (network) organisasi yang saling bersinergi, sehingga organisasi akan mampu membentuk, mendukung dan mengarahkan aktivitas anggotanya menuju aktivitas yang strategis. Organisasi perlu untuk berkembang dan bertahan hidup dalam abad informasi yang sangat dinamis, dengan berbagai kemungkinan munculnya konflik yang diakibatkan oleh adanya diversity dalam organisasi serta organisasi yang mulai bersifat tanpa batas (boundaryless organization). Diperlukan penanganan atas konflik potensial ataupun konflik terbuka yang ada di antara anggota, sehingga konflik tidak menjadi bersifat disfungsional tetapi justru menguntungkan (sebagai sumber inovasi atau kreativitas) organisasi.  Key words: Teamwork, network, diversity, konflik.
 
I. Pendahuluan

           Dalam era perekonomian dunia yang kini sudah menjagad, tak pelak lagi menuntut berbagai macam hal yang mampu meningkatkan daya saing organisasi. Tantangan yang muncul karena lingkungan eksternal organisasi yang sangat dinamis dapat bersifat struktural ataupun bersifat non-struktural. Tantangan-tantangan bagi organisasi yang bersifat non struktural misalnya teknologi yang makin canggih, turbulensi politik dan ekonomi, masalah-masalah hak asasi manusia, peluang bisnis global, dan tekonologi informasi dan pengetahuan. Sedangkan tantangan yang bersifat non-struktural meliputi: perlunya keunggulan kompetitif yang terus menerus, organisasi yang apresiatif, networking dalam organisasi, makin pentingnya kualitas, efisiensi dan produktivitas bagi organisasi serta learning organization.
           Persaingan yang makin terbuka kini tidak lagi hanya didasarkan pada tuntutan kualitas (quality-based competition) saja namun kemudian lebih pada kecepatan (speed) organisasi dalam merespon  perubahan (time-based competition) yang makin cepat dari lingkungan eksternalnya. Lingkungan internal juga mengalami perubahan budaya dan iklim, karena terdapatnya kemungkinan dan kesempatan bagi orang-orang asing untuk masuk dan menjadi angkatan kerja baru di dalam negeri yang membawa akibat pada penuhnya organisasi dengan keberagaman (diversity).
           Pemimpin organisasi harus menyadari bahwa dengan terdapatnya diversitas yang besar didalam organisasi, secara otomatis juga menciptakan timbulnya berbagai macam motivasi (intrinsic interest), persepsi, kebiasaan, pendapat serta pengalaman yang berbeda dari setiap anggotanya dalam memandang pekerjaan mereka didalam organisasi. Berbagai perbedaan tersebut dapat menimbulkan silang pendapat, pertengkaran atau bahkan konflik didalam tubuh organisasi. Adanya job design dan job description secara otomatis telah memposisikan seseorang sebagai kompetitor bagi sesamanya, sehingga menimbulkan persaingan yang seringkali berakibat buruk bagi kinerja organisasi secara keseluruhan. Saat ini deskripsi jabatan mulai ditinggalkan dan beralih pada sistem team description.
           Apabila timbul persaingan bahkan permusuhan yang seharusnya tidak perlu terjadi, manajer harus dapat memahami apa yang sebenarnya diinginkan oleh anggota organisasinya tersebut serta bagaimana cara mengatasi konflik yang muncul tanpa merugikan organisasi itu sendiri. Namun ini bukan berarti bahwa seluruh pendapat dan tuntutan mereka harus selalu dipenuhi oleh manajemen. Artinya, pihak manajemen harus dapat memilih gaya yang sesuai dalam menangani konflik yang muncul. Lebih jauh lagi, manajemen harus mampu memfasilitasi berbagai kegiatan di dalam organisasi agar menghasilkan kinerja yang baik dengan tingkat konflik intern minimal.

II. Teamwork

           Team dapat diartikan sebagai together everyone achieve more. Artinya, bersama-sama dalam melaksanakan tugas/pekerjaan yang hasilnya menentukan kinerja organisasi memungkinkan setiap individu anggota memberikan kontribusi yang lebih besar. Hal tersebut terjadi karena di dalam sebuah tim terdiri dari banyak orang dengan beragam keahlian/kemampuan & keterampilan kerja, di mana anggota dengan kemampuan & keterampilan tinggi akan mendorong kinerja anggota yang memiliki kemampuan & keterampilan lebih rendah sehingga tujuan bersama lebih cepat tercapai. Di sisi lain, keragaman menjadi peluang munculnya konflik antar anggota.
 
II. Mitos Seputar Teamwork

           Meskipun teamwork pada dasarnya dimaksudkan untuk meningkatkan kinerja organisasi secara umum, dalam kenyataannya sering terjadi kegagalan kerja sama di dalam teamwork. Banyak hal yang menyebabkan gagalnya  teamwork salah satunya karena anggota organisasi masih mempercayai mitos-mitos seputar teamwork yang menajadi bayangan menakutkan. Mitos-mitos seputar  team work, yang menjadikan buruknya kinerja tim antara lain :

  1. Mitos bahwa tim dengan kinerja tinggi menuntut adanya perubahan budaya organisasi.
  2. Mitos bahwa tim memerlukan target dan standar tertentu (padahal target biasanya akan menyebabkan timbulnya frustrasi pada anggota).

           Sangat dipahami bahwa perubahan budaya selalu menjadi hal yang menakutkan bagi hampir setiap organisasi.  Kebanyakan mereka enggan untuk berubah (resistance to change) yang pada dasarnya merupakan persoalan budaya, sehingga kadang-kadang diperlukan perubahan yang bersifat revolusioner. Mereka berpikir bahwa dengan berubahnya budaya di dalam organisasi akan membawa akibat yang tidak menguntungkan bagi mereka (utamanya pihak-pihak yang telah menikmati banyak keuntungan dalam organisasi).
           Namun perlu diingat bahwa saat ini budaya dapat diciptakan dengan lebih baik dan kondusif bagi perkembangan positif organisasi melalui pemberian training kepada anggota organisasi. Anggota (baru) dibentuk dan disesuaikan dengan iklim budaya yang sebelumnya telah terbentuk sehingga mereka mampu untuk beradaptasi (coping) dengan lingkungannya tanpa mengalami banyak kendala. Persyaratan calon anggota baru organisasi yang didasarkan pada skill, experience, knowledge, dan abilities (SEKA) tidak lagi utama. Kini syarat experience telah  mulai digantikan dengan attitude (menjadi SAKA yakni skills, attitude, knowledge, abilities), yang ternyata mempermudah pembentukan iklim organisasi sehingga setiap anggota organisasi mampu memberikan kontribusinya (berupa prestasi kerja) secara maksimal kepada organisasi.
           Perlu diperhatikan bahwa kontribusi yang diberikan anggota hendaknya disertai dengan pemberian reward yang sesuai serta menarik bagi anggota dan disertai dengan perbaikan sistem penilaian kinerja (performance appraisal system).  Tidak dapat dipungkiri lagi bahwa kinerja seseorang yang excellent merupakan fungsi dari kompetensi individunya yang juga didukung oleh lingkungan yang kondusif  dan dukungan  rekan sekerja.
           Manajer perlu memahami bahwa pengukuran kinerja itu penting, namun tidak dengan target. Dengan tetap berfokus pada kerja, manajer perlu membantu anggotanya mempelajari pengukuran kinerja yang diinginkan dengan tetap dapat berkonsentrasi pada “purpose”. Target nantinya akan menjadi goals atas dasar pengetahuan metode yang baik. Dengan kata lain, staf harus mengetahui apa yang telah mereka kerjakan sehingga menghasilkan kinerja yang lebih baik. Diharapkan, anggota secara alamiah & dengan sendirinya akan mengetahui apa yang mungkin untuk dilakukan apabila terdapat improvement di lingkungan kerjanya. Inilah yang disebut dengan target de facto, di mana anggota organisasi memiliki pengetahuan dan kontrol atas terjadinya improvement itu sendiri.

III. Manajemen Konflik

           Konflik yang muncul dalam teamwork yang merupakan akibat adanya perbedaan kepribadian, persepsi, pengalaman, tujuan, motivasi ataupun kepercayaan tiap anggota organisasi yang saling berinteraksi sosial dalam pekerjaan. Tak dapat disangkal lagi apabila hingga kini kita makin akrab dengan konflik. Namun kini kita tak perlu lagi merasa takut dan ngeri mendengarnya. Karena, ternyata konflik yang terjadi tidak selamanya membawa akibat buruk sepanjang dapat dikelola dengan baik. Justru dengan adanya konflik akan memancing daya kreasi dan inovasi anggota organisasi baik secara individu maupun secara kolektif.
           Banyak cara atau pun trik yang dapat diterapkan untuk mengatasi dan bahkan mengurangi sensitivitas anggota terhadap pemicu konflik potensial di antara mereka. Berbagai macam training, seperti sensitivity training, diversity training program atau pun cross-cultural training (Noe, Hollenbeck, Gerhart, Wright, 2000:254), dapat dilakukan untuk menjawab masalah konflik sehingga sumber daya manusia dalam organisasi dapat memberikan manfaat yang lebih besar. Di samping itu, organisasi juga perlu melakukan reorientasi fungsi manajemen sumber daya manusianya dalam menghadapi perkembangan dan perubahan yang senantiasa terjadi yaitu dengan cara :

  1. Membuat klarifikasi strategi bisnis melalui analisis, evaluasi dan kemungkinan solusi yang diperlukan.
  2. Realisasi internal manajemen sumber daya manusia (sebagai penyedia jasa, sebagai struktur fungsional dan sebagai manajemen organisasi).
  3. Memiliki kompetensi manusia dan organisasi.

Tiga jenis kompetensi yang mutlak diperlukan oleh organisasi dan sumber daya manusianya tersebut, adalah

  1. Organisasi perlu berubah menjadi organisasi yang berdasarkan pada kinerja network.
  2. Organisasi memiliki daya kreatif, inovatif dan proaktif terhadap perubahan.
  3. Organisasi memiliki entrepeneurial, intrapreneurial and learning spirit yang terbangun dari anggotanya.
           Manajemen harus mampu meredam persaingan yang sifatnya berlebihan (yang melahirkan konflik yang bersifat disfungsional) yang justru merusak  spirit sinergisme organisasi tanpa melupakan continous re-empowerment. Ada 6 tipe pengelolaan konflik yang dapat dipilih dalam menangani konflik yang muncul (Dawn M. Baskerville, 1993:65) yaitu :

  1. Avoiding; gaya seseorang atau organisasi yang cenderung untuk menghindari terjadinya konflik. Hal-hal yang sensitif dan potensial menimbulkan konflik sedapat mungkin dihindari sehingga tidak menimbulkan konflik terbuka.
  2. Accomodating; gaya ini mengumpulkan dan mengakomodasikan pendapat-pendapat dan kepentingan pihak-pihak yang terlibat konflik, selanjutnya dicari jalan keluarnya dengan tetap mengutamakan kepentingan pihak lain atas dasar masukan-masukan yang diperoleh.
  3. Compromising; merupakan gaya menyelesaikan konflik dengan cara melakukan negosiasi terhadap pihak-pihak yang berkonflik, sehingga kemudian menghasilkan solusi (jalan tengah) atas konflik yang sama-sama memuaskan (lose-lose solution).
  4. Competing; artinya pihak-pihak yang berkonflik saling bersaing untuk memenangkan konflik, dan pada akhirnya harus ada pihak yang dikorbankan (dikalahkan) kepentingannya demi tercapainya kepentingan pihak lain yang lebih kuat atau yang lebih berkuasa (win-lose solution).
  5. Collaborating; dengan cara ini pihak-pihak yang saling bertentangan akan sama-sama memperoleh hasil yang memuaskan, karena mereka justru bekerja sama secara sinergis dalam menyelesaikan persoalan, dengan tetap menghargai kepentingan pihak lain. Singkatnya, kepentingan kedua pihak tercapai (menghasilkan win-win solution).
  6. Conglomeration (mixtured type); cara ini menggunakan kelima style bersama-sama dalam penyelesaian konflik.
           Perlu kita ingat bahwa dalam memilih style yang akan dipakai oleh seseorang atau organisasi di dalam pengelolaan konflik akan sangat bergantung dan dipengaruhi oleh persepsi, kepribadian/karakter (personality), motivasi, kemampuan (abilities) atau pun kelompok acuan yang dianut oleh seseorang atau organisasi.
           Dapat dikatakan bahwa pilihan seseorang atas gaya mengelola konflik merupakan fungsi dari kondisi khusus tertentu dan orientasi dasar seseorang atau perilakunya dalam menghadapai konflik tersebut yang juga berkaitan dengan nilai (value) seseorang tersebut. Pada level subkultur (subculture), shared values dapat dipergunakan untuk memprediksi pilihan seseorang pada gaya dalam menyelesaikan konflik yang dihadapinya. Subkultur seseorang diharapkan dapat mempengaruhi perilakunya sehingga akan terbentuk perilaku yang sama dengan budayanya (M. Kamil Kozan, 2002:93-96).
           Dalam masyarakat  tradisional yang masih dipenuhi dengan nilai-nilai kesopanan, budaya saling membantu yang masih sangat kental, sangat ramah tamah, dan sebagainya akan cenderung untuk menghindari konflik. Berbeda dengan masyarakat yang bersifat power seekers, mereka cenderung untuk saling bersaing dalam menghadapi konflik yang muncul dengan berorientasi pada kekuasaan (power), wewenang (authority) dan kemakmuran secara ekonomis. Sedangkan organisasi atau seseorang yang berada dalam masyarakat yang bersifat egalitarians lebih menyukai gaya akomodasi dalam menyelesaikan konfliknya dengan menghargai pada keadilan (justice), kesederajatan (equality), dan saling memaafkan (forgiveness). Gaya akomodasi ini lebih mendahulukan kepentingan pihak lain daripada kepentingan diri sendiri atau kepentingan golongannya sendiri. Gaya menyelasaikan konflik dengan kolaborasi terdapat pada masyarakat yang bertipe stimulation seekers, dimana pihak-pihak yang terlibat konflik saling terbuka dan berbagi pengalaman masing-masing yang pada akhirnya menghasilkan jalan keluar yang saling menguntungkan.
IV. Penutup

Tantangan bagi organisasi di abad 21 ini adalah organisasi harus mampu untuk:

  1. Melakukan perubahan yang terus menerus (sustainable change), di mana setiap orang di dalam organisasi berperan sebagai pelaku strategik perubahan di dalam organisasi.
  2. Organisasi harus mampu proaktif terhadap perubahan dan menjadi pelopor perubahan tersebut (proactive and lead to the change), bukan menunggu perubahan (waiting for the change) melalui orang-orang yang ada dalam organisasi bukan melalui teknologi. Disini dapat kita katakan bahwa teknologi memiliki nilai ekonomis yang semakin menurun seiring dengan berjalannya waktu, sedangkan investasi dalam manusia (human investment) akan memberikan nilai (kapitalisasi) yang makin meningkat dari waktu ke waktu.
  3. Organisasi harus menekankan pada performance networking, bukan lagi pada individual performance. Manajemen sumber daya manusia harus dioperasikan dengan orientasi penanganan masalah kompetensi organisasi (organizational competency) dan kompetensi anggota organisasi (people competency).
           Daya tahan organisasi di era yang sangat dinamis dan penuh dengan persaingan ini terletak pada berbagai fungsi organisasi yang memiliki titik-titik penting untuk tujuan sistem peringatan dini (early warning system) organisasi sehingga menciptakan keunggulan nilai (value advantage) yang mencakup scope, speed (diperlukan untuk antisipasi terhadap lingkungan yang dinamis) dan sinergy yang tinggi.
           Potential conflicts yang terdapat di dalam tubuh organisasi bukanlah merupakan suatu hal yang perlu ditakutkan organisasi yang hidup di era perubahan. Penanganan dan pengendalian konflik serta pemahaman atas diversity yang terdapat di dalam organisasi merupakan kunci utama minimnya konflik terbuka antar sesama anggota organisasi, selain termanfaatkannya konflik menjadi sumber ide ataupun inovasi yang diperlukan organisasi.
           Pemberian training, khususnya cross-cultural training, ternyata mampu mengurangi sensitivitas anggota terhadap eksisnya diversity yang berpotensi menimbulkan konflik terbuka antar anggota.
 
Oleh: M Kasim Machmud | Januari 18, 2009

Manajemen Konflik

Tanpa kita sadari, setiap hari kita sesungguhnya selalu melakukan negosiasi. Negosiasi adalah sesuatu yang kita lakukan setiap saat dan terjadi hampir di setiap aspek kehidupan kita. Selain itu negosiasi adalah cara yang paling efektif untuk mengatasi dan menyelesaikan konflik atau perbedaan kepentingan.

Kita memperoleh apa yang kita inginkan melalui negosiasi. Mulai dari bangun pagi, mungkin kita harus mengambil kesepakatan siapa yang harus menggunakan kamar mandi terlebih dahulu, kemudian apakah sopir harus mengantar isteri anda atau anda terlebih dahulu. Demikian pula di kantor misalnya kita melakukan negosiasi dalam rapat direksi, rapat staf, bahkan untuk menentukan di mana akan makan siang kita harus bernegosiasi dengan rekan sekerja kita.
Jadi kita semua pada dasarnya adalah negosiator. Beberapa dari kita melakukannya dengan baik, sedangkan sebagian lagi tidak pernah memenangkan negosiasi. Sebagian kita hanya menjadi pengikut atau selalu mengikuti dan mengakomodasi kepentingan orang lain. Negosiasi dilakukan oleh semua manusia yang berinteraksi dengan manusia lainnya. Mulai dari anak kecil sampai orang tua, semua lapisan dari kalangan sosial terbawah sampai dengan kaum elit di kalangan atas.
Negosiasi dilakukan mulai dari rumah, sekolah, kantor, dan semua aspek kehidupan kita. Oleh karena itu penting bagi kita dalam rangka mengembangkan dan mengelola diri (manajemen diri), untuk dapat memahami dasar-dasar, prinsip dan teknik-teknik bernegosiasi sehingga kita dapat melakukan negosiasi serta membangun relasi yang jauh lebih efektif dan lebih baik dengan siapa saja.
Kita bernegosiasi dengan siapa saja, mulai dari isteri atau suami, anak, orang tua, bos kita, teman dan relasi bisnis. Dan kegiatan negosiasi kita lakukan setiap saat setiap hari. Negosiasi dapat berupa apa saja – gaji kita, mobil dan rumah yang kita beli, biaya servis mobil, biaya liburan keluarga, dan sebagainya.
Negosiasi terjadi ketika kita melihat bahwa orang lain memiliki atau menguasai sesuatu yang kita inginkan. Tetapi sekedar menginginkan tidak cukup. Kita harus melakukan negosiasi untuk mendapatkan apa yang kita inginkan dari pihak lain yang memilikinya dan yang juga mempunyai keinginan atas sesuatu yang kita miliki. Sedangkan agar negosiasi dapat terjadi dengan sukses, kita harus juga bersiap untuk memberikan atau merelakan sesuatu yang bernilai yang dapat kita tukar dengan sesuatu yang kita inginkan tersebut.
Dalam buku Teach Yourself Negotiating, karangan Phil Baguley, dijelaskan tentang definisi NEGOSIASI yaitu suatu cara untuk menetapkan keputusan yang dapat disepakati dan diterima oleh dua pihak dan menyetujui apa dan bagaimana tindakan yang akan dilakukan di masa mendatang. Sedangkan negosiasi memiliki sejumlah karakteristik utama, yaitu:
1. senantiasa melibatkan orang – baik sebagai individual, perwakilan organisasi atau perusahaan, sendiri atau dalam kelompok;
2. memiliki ancaman terjadinya atau di dalamnya mengandung konflik yang terjadi mulai dari awal sampai terjadi kesepakatan dalam akhir negosiasi;
3. menggunakan cara-cara pertukaran sesuatu –baik berupa tawar menawar (bargain) maupun tukar menukar (barter);
4. hampir selalu berbentuk tatap-muka –yang menggunakan bahasa lisan, gerak tubuh maupun ekspresi wajah;
5. negosiasi biasanya menyangkut hal-hal di masa depan atau sesuatu yang belum terjadi dan kita inginkan terjadi;
6. ujung dari negosiasi adalah adanya kesepakatan yang diambil oleh kedua belah pihak, meskipun kesepakatan itu misalnya kedua belah pihak sepakat untuk tidak sepakat.

Manajemen Konflik
Karena setiap negosiasi memiliki potensi konflik dalam seluruh prosesnya, penting sekali bagi kita untuk memahami cara mengatasi atau menyelesaikan konflik. Untuk menjelaskan berbagai alternatif penyelesaian konflik dipandang dari sudut menang – kalah masing-masing pihak, ada empat kuadran manajemen konflik:

1. Kuadran Kalah-Kalah (Menghindari konflik)
Kuadran keempat ini menjelaskan cara mengatasi konflik dengan menghindari konflik dan mengabaikan masalah yang timbul. Atau bisa berarti bahwa kedua belah pihak tidak sepakat untuk menyelesaikan konflik atau menemukan kesepakatan untuk mengatasi konflik tersebut. Kita tidak memaksakan keinginan kita dan sebaliknya tidak terlalu menginginkan sesuatu yang dimiliki atau dikuasai pihak lain.
Cara ini sebetulnya hanya bisa kita lakukan untuk potensi konflik yang ringan dan tidak terlalu penting. Jadi agar tidak menjadi beban dalam pikiran atau kehidupan kita, sebaiknya memang setiap potensi konflik harus dapat segera diselesaikan.

2. Kuadran Menang-Kalah (Persaingan)
Kuadran kedua ini memastikan bahwa kita memenangkan konflik dan pihak lain kalah. Biasanya kita menggunakan kekuasaan atau pengaruh kita untuk memastikan bahwa dalam konflik tersebut kita yang keluar sebagai pemenangnya. Biasanya pihak yang kalah akan lebih mempersiapkan diri dalam pertemuan berikutnya, sehingga terjadilah suatu suasana persaingan atau kompetisi di antara kedua pihak.
Gaya penyelesaian konflik seperti ini sangat tidak mengenakkan bagi pihak yang merasa terpaksa harus berada dalam posisi kalah, sehingga sebaiknya hanya digunakan dalam keadaan terpaksa yang membutuhkan penyelesaian yang cepat dan tegas.

3. Kuadran Kalah-Menang (Mengakomodasi)
Agak berbeda dengan kuadran kedua, kuadran ketiga yaitu kita kalah – mereka menang ini berarti kita berada dalam posisi mengalah atau mengakomodasi kepentingan pihak lain. Gaya ini kita gunakan untuk menghindari kesulitan atau masalah yang lebih besar. Gaya ini juga merupakan upaya untuk mengurangi tingkat ketegangan akibat dari konflik tersebut atau menciptakan perdamaian yang kita inginkan.
Mengalah dalam hal ini bukan berarti kita kalah, tetapi kita menciptakan suasana untuk memungkinkan penyelesaian yang paripurna terhadap konflik yang timbul antara kedua pihak. Mengalah memiliki esensi kebesaran jiwa dan memberi kesempatan kepada pihak lain untuk juga mau mengakomodasi kepentingan kita sehingga selanjutnya kita bersama bisa menuju ke kuadran pertama.

4. Kuadran Menang-Menang (Kolaborasi)
Kuadran pertama ini disebut dengan gaya manajemen konflik kolaborasi atau bekerja sama. Tujuan kita adalah mengatasi konflik dengan menciptakan penyelesaian melalui konsensus atau kesepakatan bersama yang mengikat semua pihak yang bertikai. Proses ini biasanya yang paling lama memakan waktu karena harus dapat mengakomodasi kedua kepentingan yang biasanya berada di kedua ujung ekstrim satu sama lainnya.
Proses ini memerlukan komitmen yang besar dari kedua pihak untuk menyelesaikannya dan dapat menumbuhkan hubungan jangka panjang yang kokoh . Secara sederhana proses ini dapat dijelaskan bahwa masing-masing pihak memahami dengan sepenuhnya keinginan atau tuntutan pihak lainnya dan berusaha dengan penuh komitmen untuk mencari titik temu kedua kepentingan tersebut.

Negosiasi dengan Hati
Pada dasarnya negosiasi adalah cara bagaimana kita mengenali, mengelola dan mengendalikan emosi kita dan emosi pihak lain. Di sinilah seringkali banyak di antara kita tidak menyadari bahwa negosiasi sebenarnya lebih banyak melibatkan apa yang ada di dalam hati atau jiwa seseorang. Ini seperti gambaran sebuah gunung es, di mana puncak yang kelihatan merupakan hal-hal yang formal, tuntutan yang dinyatakan dengan jelas, kebijakan atau prosedur perusahaan, maupun hubungan atau relasi bisnis yang didasarkan pada hitungan untung rugi.
Sedangkan yang sering dilupakan dalam proses negosiasi adalah hal-hal yang tidak kelihatan, seperti misalnya hasrat, keinginan, perasaan, nilai-nilai maupun keyakinan yang dianut oleh individual yang terlibat dalam konflik atau yang terlibat dalam proses negosiasi. Hal-hal yang di dalam inilah justru seringkali menjadi kunci terciptanya negosiasi yang sukses dan efektif.
Negosiasi sebenarnya melibatkan tiga hal pokok yang kami sebut sebagai Negotiation Triangle, yaitu terdiri dari HEART (yaitu karakter atau apa yang ada di dalam kita yang menjadi dasar dalam kita melakukan negosiasi), HEAD (yaitu metoda atau teknik-teknik yang kita gunakan dalam melakukan negosiasi), HANDS (yaitu kebiasaan-kebiasaan dan perilaku kita dalam melakukan negosiasi yang semakin menunjukkan jam terbang kita menuju keunggulan atau keahlian dalam bernegosiasi).
Jadi sebenarnya tidaklah cukup melakukan negosiasi hanya berdasarkan hal-hal formal, kebijakan dan prosedur, atau teknik-teknik dalam negosiasi. Justru kita perlu menggunakan ketiga komponen tersebut yaitu: karakter, metoda dan perilaku.
Dalam banyak hal, negosiasi justru tidak terselesaikan di meja perundingan atau meja rapat formal, tetapi justru dalam suasana yang lebih informal dan relaks, di mana kedua pihak berbicara dengan hati dan memanfaatkan sisi kemanusiaan pihak lainnya. Karena pada dasarnya selain hal-hal formal yang ada dalam proses negosiasi, setiap manusia memiliki keinginan, hasrat, perasaan, nilai-nilai dan keyakinan yang menjadi dasar bagi setiap langkah pengambilan keputusan yang dilakukannya.

Langkah-langkah bernegosiasi
Persiapan
Langkah pertama dalam melakukan negosiasi adalah langkah persiapan. Persiapan yang baik merupakan fondasi yang kokoh bagi negosiasi yang akan kita lakukan. Hal tersebut akan memberikan rasa percaya diri yang kita butuhkan dalam melakukan negosiasi. Yang pertama harus kita lakukan dalam langkah persiapan adalah menentukan secara jelas apa yang ingin kita capai dalam negosiasi. Tujuan ini harus jelas dan terukur, sehingga kita bisa membangun ruang untuk bernegosiasi. Tanpa tujuan yang terukur, kita tidak memiliki pegangan untuk melakukan tawar-menawar atau berkompromi dengan pihak lainnya.
Hal kedua dalam persiapan negosiasi adalah kesiapan mental kita. Usahakan kita dalam kondisi relaks dan tidak tegang. Cara yang paling mudah adalah dengan melakukan relaksasi (sudah pernah kita bahas dalam edisi Mandiri 22). Bagi kita yang menguasai teknik pemrograman kembali bawah sadar (subconscious reprogramming) kita dapat melakukan latihan negosiasi dalam pikiran bawah sadar kita, sehingga setelah melakukannya berkali-kali secara mental, kita menjadi lebih siap dan percaya diri.

Pembukaan
Mengawali sebuah negosiasi tidaklah semudah yang kita bayangkan. Kita harus mampu menciptakan atmosfir atau suasana yang tepat sebelum proses negosiasi dimulai. Untuk mengawali sebuah negosiasi dengan baik dan benar, kita perlu memiliki rasa percaya diri, ketenangan, dan kejelasan dari tujuan kita melakukan negosiasi. Ada tiga sikap yang perlu kita kembangkan dalam mengawali negosiasi yaitu: pleasant (menyenangkan), assertive (tegas, tidak plin-plan), dan firm (teguh dalam pendirian). Senyum juga salah satu hal yang kita perlukan dalam mengawali sebuah negosiasi, sehingga hal tersebut akan memberikan perasaan nyaman dan terbuka bagi kedua pihak. Berikut ada beberapa tahapan dalam mengawali sebuah negosiasi:
a. Jangan memegang apa pun di tangan kanan anda ketika memasuki ruangan negosiasi;
b. Ulurkan tangan untuk berjabat tangan terlebih dulu;
c. Jabat tangan dengan tegas dan singkat;
d. Berikan senyum dan katakan sesuatu yang pas untuk mengawali pembicaraan.
Selanjutnya dalam pembicaraan awal, mulailah dengan membangun common ground, yaitu sesuatu yang menjadi kesamaan antar kedua pihak dan dapat dijadikan landasan bahwa pada dasarnya selain memiliki perbedaan, kedua pihak memiliki beberapa kesamaan yang dapat dijadikan dasar untuk membangun rasa percaya.

Memulai proses negosiasi
Langkah pertama dalam memulai proses negosiasi adalah menyampaikan (proposing) apa yang menjadi keinginan atau tuntutan kita. Yang perlu diperhatikan dalam proses penyampaian tujuan kita tersebut adalah:
a. Tunggu saat yang tepat bagi kedua pihak untuk memulai pembicaraan pada materi pokok negosiasi;
b. Sampaikan pokok-pokok keinginan atau tuntutan pihak anda secara jelas, singkat dan penuh percaya diri;
c. Tekankan bahwa anda atau organisasi anda berkeinginan untuk mencapai suatu kesepakatan dengan mereka;
d. Sediakan ruang untuk manuver atau tawar-menawar dalam negosiasi, jangan membuat hanya dua pilihan ya atau tidak;
e. Sampaikan bahwa ”jika mereka memberi anda ini anda akan memberi mereka itu – if you’ll give us this, we’ll give you that.” Sehingga mereka mengerti dengan jelas apa yang harus mereka berikan sebagai kompensasi dari apa yang akan kita berikan.
f. Hal kedua dalam tahap permulaan proses negosiasi adalah mendengarkan dengan efektif apa yang ditawarkan atau yang menjadi tuntutan pihak lain. Mendengar dengan efektif memerlukan kebiasaan dan teknik-teknik tertentu. Seperti misalnya bagaimana mengartikan gerakan tubuh dan ekspresi wajah pembicara. Usahakan selalu membangun kontak mata dengan pembicara dan kita berada dalam kondisi yang relaks namun penuh perhatian.

Zona Tawar Menawar (The Bargaining Zone)
Dalam proses inti dari negosiasi, yaitu proses tawar menawar, kita perlu mengetahui apa itu The Bargaining Zone (TBZ). TBZ adalah suatu wilayah ruang yang dibatasi oleh harga penawaran pihak penjual (Seller’s Opening Price) dan Tawaran awal oleh pembeli (Buyer’s Opening Offer). Di antara kedua titik tersebut terdapat Buyer’s Ideal Offer, Buyer’s Realistic Price dan Buyer’s Highest Price pada sisi pembeli dan Seller’s Ideal Price, Seller’s Realistic Price dan Seller’s Lowest Price pada sisi pembeli.
Kesepakatan kedua belah pihak yang paling baik adalah terjadi di dalam wilayah yang disebut Final Offer Zone yang dibatasi oleh Seller’s Realistic Price dan Buyer’s Realistic Price. Biasanya kesepakatan terjadi ketika terdapat suatu overlap antara pembeli dan penjual dalam wilayah Final Offer Zone.

Membangun Kesepakatan
Babak terakhir dalam proses negosiasi adalah membangun kesepakatan dan menutup negosiasi. Ketika tercapai kesepakatan biasanya kedua pihak melakukan jabat tangan sebagai tanda bahwa kesepakatan (deal or agreement) telah dicapai dan kedua pihak memiliki komitmen untuk melaksanakannya.
Yang perlu kita ketahui dalam negosiasi tidak akan pernah tercapai kesepakatan kalau sejak awal masing-masing atau salah satu pihak tidak memiliki niat untuk mencapai kesepakatan. Kesepakatan harus dibangun dari keinginan atau niat dari kedua belah pihak, sehingga kita tidak bertepuk sebelah tangan.
Karena itu, penting sekali dalam awal-awal negosiasi kita memahami dan mengetahui sikap dari pihak lain, melalui apa yang disampaikan secara lisan, bahasa gerak tubuh maupun ekspresi wajah. Karena jika sejak awal salah satu pihak ada yang tidak memiliki niat atau keinginan untuk mencapai kesepakatan, maka hal tersebut berarti membuang waktu dan energi kita. Untuk itu perlu dicari jalan lain, seperti misalnya: conciliation, mediation dan arbitration melalui pihak ketiga.
Demikian sekilas mengenai negosiasi, yang tentunya masih banyak hal lain yang tidak bisa dikupas dalam artikel pendek. Yang penting bagi kita selaku praktisi Mandiri, kita harus tahu bahwa negosiasi bukan hal yang asing.
Setiap kita adalah negosiator dan kita melakukannya setiap hari setiap saat. Selain itu negosiasi memerlukan karakter (artinya menggunakan seluruh hati dan pikiran kita), memerlukan penguasaan metoda atau pun teknik-tekniknya dan memerlukan kebiasaan dalam membangun perilaku bernegosiasi yang baik dan benar. (*)

Oleh: M Kasim Machmud | Desember 29, 2008

PERPANJANGAN KONTRAK KORKOT/ASKOT/FASKEL 2009

Perpanjangan Kontrak Korkot/Askot dan Faskel untuk dilakukan pada awal bulan januari akhirnya mengalami kendala hal ini karena adanya perubahan kompiosis Korkot  dan faskel yang semula di Bangka Belitung 2 Korkot yaitu Di Pulau Bangk Dan Pulau Belitung untuk Tahun 2009 ini ditiadakan karena Lingkup Korkot untuk Tahun 2009 hharus mencakup 100 Kelurahan atau lebih, begitupula Posisi Asmandat dan Asissten Infra dan Assisten MK ditiadakan.

Oleh: M Kasim Machmud | Desember 25, 2008

Bangun Rumah Sederhana hingga Sumur

Bantuan PNPM Mandiri

Bangun Rumah Sederhana hingga Sumur

 
 
PANGKALPINANG, BANGKA POS – Empat kecamatan di Kota Pangkalpinang mendapatkan dana bantuan Program Nasional Pemberdayaan Masyarakat (PNPM) Mandiri. Dana sekitar Rp 4.250.000.000 itu diberikan kepada Kecamatan Rangkui, Bukit Intan, Taman Sari dan Gerunggang. Sedangkan Kecamatan Pangkalbalam rencananya dimasukkan pada anggaran tahun 2009.

Koordinator PNPM Pulau Bangka, Kasim Mahmud mengatakan, program ini untuk menanggulangi kemiskinan melalui kegiatan berbasis pemberdayaan masyarakat.

“Tahun 2006 dan 2007, program ini baru berjalan di dua kecamatan, Rangkui dan Gerunggang, tapi tahun ini sudah empat kecamatan. Dananya tidak diberikan ke kecamatan, tetapi langsung ke kelurahan untuk kegiatan yang bersifat meningkatkan kesejahteraan. Di tiap kecamatan dibentuk Badan Keswadayaan Masyarakat (BKM), anggaran plafonnya sekitar Rp 30 juta yang dikelola BKM,” kata Kasim didampingi Senior Fasilitator Pangkalpinang, Aprial kepada harian ini, Kamis (20/11) di Dinas Pekerjaan Umum Pangkalpinang.

Di antara kegiatan yang dilakukan, lanjutnya, membangun sembilan unit rumah sederhana, listrik dan sumur bagi masyarakat. Proses pembangunan rumah tidak melalui tender tetapi secara swadaya masyarakat dengan tujuan peran serta masyarakat benar-benar digalakkan.

“Pemberdayaan masyarakat memerlukan keterlibatan perangkat pemerintah daerah dan berbagai pihak untuk memberi kesempatan dan menjamin kelanjutan hasil yang dicapai. Makanya, dalam pelaksanaan PNPM Mandiri sebagian dananya dari APBN dan ABPD,” ungkapnya menambahkan, tahun depan dana yang dianggarkan Rp 8 miliar.

Kepala DPU Kota Pangkalpinang, Sarjulianto menyatakan, program PNPM Mandiri sangat membantu karena langsung menyentuh masyarakat. “Segala sesuatunya direncanakan dengan baik. Pelaksanaannya sepenuhnya dilakukan masyarakat, dan secara teknis PU dan PNPM Mandiri sebagai fasilitatornya,” ujarnya. (spa)

Oleh: M Kasim Machmud | Desember 16, 2008

Lokakarya orientasi provinsi bangka belitung

Acara Lokakarya Propvinsi Bangka Belitung yang jadwal semula disepakati oleh ketiga belah pihak (KMW, Satker dan KMP Pusat) yaitu tanggal 18 Desember 2008 akhirnya molor menjadi tanggal 24 desember 2008 hal ini dikarenakan dari Kami Juga terlalu sibuk untuk tanggal tersebut akibat karena fasilitasi Pemberkasan BLM masyarakat.

Kemudian dari Satker juga menyarankan untuk mengubah saja jadwal tersebut karena Pak Ismono atau Pak Dani sendiri kemungkinan tidak bisa hadir. Kemudian pada tanggal tersebut juga ada Acara kegiatan Serupa yaitu di maluku.

Olehnya itu Pada Tanggal 14 desember Kami Konsolidasikan lagi aacara tersebut akhirya disepakati bersama oleh Satker , Bappeda Propinsi dan Koorkot yaitu Tanggal 24 desember 2008 yang bertempat di GEDUNG SERBA GUNA KOMPLEKS PERKATORAN PROPINSI BABEL AIR ITAM tepatnya didepan Bappeda Propinsi Kepulauan Bangka Belitung.

Semoga dengan tanggal tersebut kita semua dapat mempersiapkan secara matang sehingga acara Lokakarya Propinsi Kita di Bangka Belitun dapat berjalan Sukses. INSYA ALLAH.

Thank

Oleh: M Kasim Machmud | Desember 16, 2008

Seluruh SPM Korkot V telah Masuk KPPN

Alhamdulillah. dengan bantuan seluruh Teman teman Faskel dibantu Oleh PPK dan Supporting Staff seluruh berkas BLM Khusus diwilayah korkot V telah masuk KPPN tanggal 15 Desember 2008, Pangkalpinang kemudian disusul oleh Bangka Induk dan terakhir Bangka Barat.

Insya Allah Besok 16 Desember SP2D telah Diambil di KPPN. 27 berkas SPM Pangkal Pinang ditambah 11 Kelurahan sungai liat disusul 7 Kelurahan di Bangka Barat telah masuk KPPN. Dan Patut disukuri bahwa Di Revisi 2 untuk wilayah kepulauan Bangka tidak mengalami kekurangan. Ini dikarenakan oleh PPK ketika Hadir Di Batam telah menyampaikan Revisi DIPA Mereka.

Baik Pa Kurniawan (PPK Pangkalpinang) Yang begitu saktif dan turut membantu kelancaran dokumen SPNM kemudian Pak Zumli Husin (PPK Bangka Induk) yang tiada hentinya konsultasi ke KPPN serta PPK Bangka Barat Pak MAsri, ST yang harus berjam-jam nongkrong dikorkot untuk memperbaik dan melakukan pengeditan serta membawa seluruh Petugas dan Staffnya (Satker Kota, Penguji SPM dan Bendahara) ke Korkot.

Rencana Besok SPM untuk Consulting Service (gaji kKonsultan) akan diproses Juga Ke KPPN dimana sebelumnya dana Fix juga telah Cair 100 % ke rekening ketua Pelatihan. Ok Salut Buat Teman teman Bravo untuk KMW X Bangka Belitung.

Thank

Bang Kasim Machmud

Oleh: M Kasim Machmud | Desember 16, 2008

MDGS

Tabel 1. Variabel Pendataan Rumah Tangga Miskin (2)

Tabel 1. Variabel Pendataan Rumah Tangga Miskin (2)

Indonesia’s Millennium Development Goals Index, 1993-2006 (part 1)

Indonesia\

Indonesia’s Millennium Development Goals Index, 1993-2006 (part 2)

Indonesia\

Refleksi Dampak Pemberdayaan Masyarakat Dalam Menanggulangi Kemiskinan

oleh: Randy R. Wrihatnolo

 

Refleksi Dampak Pemberdayaan Masyarakat Dalam Menanggulangi Kemiskinan

I. Pendahuluan

Wacana kemiskinan di Indonesia tetap menjadi wacana yang menarik untuk didiskusikan dan dicarikan solusi pemecahannya. Kemiskinan telah menjadi masalah yang kronis karena berkaitan dengan kesenjangan dan pengangguran. Lebih dari itu, kemiskinan merupakan masalah multidimensi, karena sebab dan akibatnya saling secara komprehensif dengan faktor-faktor yang mempengaruhinya. Kemiskinan juga meliputi masalah-masalah politik, sosial, ekonomi, dan budaya. Gejala kemiskinan dapat terjadi pada skala individu (seseorang), pada suatu komunitas/masyarakat, pada suatu daerah, bahkan pada suatu bangsa.

Isu-isu kemiskinan sering disimbolisasikan dengan fenomena sosial. Meski terkadang fenomena itu tidak begitu tepat menggambarkan persoalan kemiskinan yang sesungguhnya. Namun apabila kita menelaah seluruh simbol kemiskinan, maka barangkali kita dapat menemukan arah persoalan kemiskinan yang ada. Persoalan kemiskinan digambarkan oleh fenomena (1) kepemilikan aset yang rendah; (2) terbatasnya akses masyarakat terhadap prasarana dan sarana dasar seperti transportasi, komunikasi, informasi, pasar, fasilitas pendidikan dan fasilitas kesehatan; (3) kelompok miskin tidak berdaya dan diam karena tekanan faktor-faktor ekonomi, politik, dan budaya; (4) rendahnya keterlibatan dalam kegiatan ekonomi produktif; (5) rendahnya tingkat partisipasi masyarakat dalam kebijakan publik; (6) sistem pemerintahan yang kurang baik telah mengakibatkan ketidakberdayaan dan pemiskinan; (7) bencana alam, seperti banjir, tanah longsor, gempa bumi, kekeringan dan lain sebagainya; (8) pelaksanaan otonomi daerah dalam masa transisi telah menyebabkan terjadinya mis-managament dan penyimpangan mulai dari aras nasional sampai di aras paling bawah sistem pemerintahan; dan (9) kebijakan pembangunan pada masa lalu dirasakan belum berpihak kepada kelompok miskin (pro-poor policy), khususnya dalam kebijakan pemanfaatan sumberdaya alam maupun sistem keuangan.

Isu-isu tersebut selalu ditanggapi dalam bentuk kebijakan, baik kebijakan baru maupun penyempurnaan atas kebijakan lama. Salah satu respon datang dari pasangan Presiden Susilo Bambang Yudhoyono dan Wakil Presiden Yusuf Kalla yang menafsirkannya dalam bentuk kebijakan yang berpihak kepada rakyat miskin . Salah satu pilar kebijakan penanggulangan kemiskinan terpnting adalah pemberdayaan masyarakat. Kebijakan pemberdayaan masyarakat dianggap resep mujarab karena hasilnya dapat berlangsung lama. Isu-isu kemiskinan pun senantiasa cocok diselesaikan akar masalahnya melalui pendekatan pemberdayaan masyarakat. Isu-isu tersebut bahkan dinyatakan dapat diatasi apabila intervensi pemerintah dilakukan melalui proses pemberdayaan masyarakat.

Menurut Wrihatnolo dan Dwijowijoto (2007), ada tiga tahapan proses pemberdayaan. Proses pertama, penyadaran dengan target, yang hendak diberdayakan diberi pencerahan dalam bentuk pemberian penyadaran bahwa mereka punya hak untuk mempunyai sesuatu. Prinsipnya, membuat target mengerti bahwa mereka perlu diberdayakan dan proses pemberdayaan dimulai dari dalam diri mereka. Proses selanjutnya adalah diberikan daya kuasa yang bersangkutan agar mampu terlebih dahulu. Proses pembentukan kapasitas ini terdiri atas manusia, organisasi, dan sistem nilai. Selanjutnya, target diberi daya, kekuasaan, otoritas, dan peluang. Sebagaimana dilakukan beberapa komunitas desa yang sukses memberdayakan diri sendiri, mereka aktif memanfaatkan peluang dan berdaya atas diri mereka sendiri tanpa bergantung pada pihak mana pun. Mereka berpartisipasi secara aktif dalam kegiatan komunitas dan mempunyai perasaan bermasyarakat. Persoalannya, apakah kebijakan pelaksanaan pemberdayaan masyarakat dalam menanggulangi kemiskinan itu telah efektif sesuai harapan?

II. Evaluasi Pelaksanaan Program-program Berbasis Pemberdayaan Masyarakat

Pada Senin 28 April 2008 di Jakarta berlangsung Temu Nasional Program Nasional Pemberdayaan Masyarakat Mandiri. Acara yang diselenggarakan Kantor Menko Kesra dan dihadiri 1000-an undangan dari kalangan perumus dan pelaku kebijakan pemberdayaan masyarakat. Pemerintah telah menyatakan bahwa berbagai program dan proyeknya dilakukan dengan pendekatan pemberdayaan masyarakat namun sasaran yang diberdayakan belum menunjukkan bahwa mereka telah berdaya. Proyek-proyek pemerintah berbasis pemberdayaan masyarakat ibarat proyek merpati, burung merpati tetap ada ketika jagung masih tersedia di hadapan mereka, namun ketika jagungnya habis, maka burung merpati akan terbang. Padahal proyek-proyek berbasis pemberdayaan masyarakat diciptakan agar setelah proyek atau kegiatannya selesai, pelaku proyeknya masih bersedia memelihara dan dapat memanfaatkan hasil proyek atau kegiatannya. Karena ada manfaatnya, maka pemanfaatnya diharapkan setelah itu tidak miskin lagi.

Apa yang sedang dan pernah dilakukan proyek-proyek itu seakan jauh panggang daripada api. Pada awalnya, proyek-proyek tersebut dicanangkan untuk menanggulangi kemiskinan, namun fakta menunjukkan bahwa program-program tersebut bukan satu-satunya yang mampu mengurangi kemiskinan. Hingga kini, masih banyak orang miskin di tengah gemuruh berbagai proyek PM. Tahun 2005 adalah tahun dimana tingkat kemiskinan (P0) di Indonesia yang terendah pasca krisis 1997, yakni 15,97 persen. Bahkan pada tahun 2006, P0 naik menjadi 17,8 persen. Sebagai gambaran saja, pada tahun 2005 dan 2006, pemerintah hanya menganggarkan kurang dari Rp 2 triliun untuk proyek-proyek PM. Namun ketika P0 meningkat di tahun 2006, pemerintah lalu menaikkan anggaran untuk proyek-proyek pemberdayaan masyarakat menjadi sekitar Rp 6 triliun untuk tahun 2007. Alih-alih mengejar P0 mendekati target RPJMN 2004-2009, pemerintah menganggarkan Rp 8 triliun untuk tahun 2008 dan sekitar Rp 13 triliun untuk tahun 2009.

Pemerintah sesungguhnya mempunyai pengalaman melaksanakan berbagai proyek pemberdayaan masyarakat yang telah digagas sejak tahun 1970-an seperti Program Intensifikasi Pertanian dan Perkebunan Inti Rakyat –yang mendasari pemikiran Proyek Peningkatan Pendapatan Petani/Nelayan Kecil (P4K) (1986)–, proyek Kelompok Usaha Bersama (KUBE) (1988) dan Program Tabungan/Kredit Usaha Kesejahteraan Rakyat (Takesra/Kukesra) (1995). Program itu kemudian menjadi inspirasi untuk pelaksanaan program-program Inpres Desa Tertinggal (IDT), Proyek Pengembangan Kecamatan (PPK) (1998) dan Proyek Penanggulangan Kemiskinan di Perkotaan (P2KP) (1999), dan banyak lagi program pemerintah dan swasta. Khusus untuk PPK dan P2KP saja, secara akumulatif lebih dari 10.000 tenaga pendamping masyarakat telah diterjunkan mulai tahun 1998 hingga 2007. Dua proyek itu saja telah hadir di sekitar 5.000 kecamatan dan 5.720 kecamatan di Indonesia akan dijangkau semua pada tahun 2009 dengan program berbasis pemberdayaan dengan label Program Nasional Pemberdayaan Masyarakat (PNPM) dimana 21 kementerian/lembaga (K/L) akan terlibat di dalamnya.

Pemberdayaan sendiri secara teoritik dianggap sebagai pendekatan yang situasional. Teori pemberdayaan telah berkembang dengan beraneka-ragam pijakan dalam 20 tahun terakhir ini. Pemberdayaan dapat berarti sebagai suatu proses, suatu mekanisme dimana individu, organisasi dan masyarakat menjadi ahli akan masalah yang mereka hadapi. Teori pemberdayaan mengasumsikan bahwa (1) pemberdayaan akan berbeda bentuk untuk orang yang berbeda; (2) pemberdayaan akan berbeda bentuk untuk konteks yang berbeda; (3) pemberdayaan akan berfluktuasi atau berubah sejalan dengan waktu. Seseorang dapat merasa terberdayakan pada suatu saat dan tidak terberdayakan pada waktu yang lain, bergantung pada kondisi yang mereka hadapi pada suatu waktu. Para akademisi teori pemberdayaan menyatakan bahwa konsep pemberdayaan berlaku tidak hanya bagi individu sebagai kelompok, organisasi dan masyarakat, namun juga bagi individu itu sendiri.

Implikasi konsep pemberdayaan sendiri dalam pelaksanaan proyek menunculkan banyak kendala karena proses pemberdayaan tidak mesti dapat membuat yang terlibat menjadi keluar dari permasalahan yang dihadapinya. Hal ini memunculkan persepsi bahwa dalam proses pemberdayan yang tidak miskin boleh terlibat. Kita patut mempertanyakan berapa banyak orang-orang yang benar-benar miskin diajak ke dalam mekanisme proyek-proyek pemberdayaan masyarakat. Dalam konteks Indonesia di tahun 2006 lalu, hasil kajian Papaneck (2006) menyebutkan bahwa alih-alih tidak ada jawaban yang memuaskan perihal berapa orang miskin yang terlibat dalam proses pemberdayaan masyarakat, maka diberikanlah solusi, setiap kecamatan akan mendapat Rp 3 miliar per tahun. Harapannya, agar yang miskin bisa kebagian.

Meski sebagian kalangan menganggap hal ini sebagai langkah pemihakan yang nyata kepada orang miskin, namun langkah ini tidak cukup. Karena kebijakan pemberdayaan masyarakat dibebani target menurunkan P0. Padahal kita masih menghadapi enam asumsi yang belum dapat dipenuhi oleh para perancang kebijakan pemberdayaan masyarakat, yakni:

Pertama, masih terjadi perbedaan penafsiran nilai-nilai yang terkandung dalam konsep pemberdayaan. Masing-masing K/L mempunyai konsep sendiri yang berbeda satu dengan yang lainnya. Tidak jarang perbedaan tersebut justru membawa keraguan akan manjurnya konsep pemberdayaan sebagai instrumen penanggulangan kemiskinan. Pada saat bersamaan, konsep pemberdayaan belum dipandang sebagai proses untuk meningkatkan kesejahteraan masyarakat, karena hanya dipandang sekedar upaya menanggulangi kemiskinan. Hal ini berimplikasi pada kebingungan penentuan sasaran pemanfaat program. Yang tidak miskin pun berhak menerima manfaat proyek pemberdayaan masyarakat. Hal ini dapat terjadi akibat infomasi yang rendah perihal domisili masyarakat miskin.

Kedua, penentuan lokasi belum menegaskan kantong kemiskinan yang dituju. Meski secara persentase jumlah penduduk miskin di Papua misalnya lebih banyak, namun dari segi jumlah masih jauh lebih sedikit dari Jawa Timur meski persentase penduduk miskin di Jawa Timur lebih sedikit dari Papua. Persoalan ini masih belum dipahami bersama. Bahwa akar persoalan kemiskinan di Jawa Timur dan Papua adalah sangat berbeda. Apabila kantorng kemiskinan telah ditetapkan, maka akan mudah diikuti dengan identifikasi tentang tantangan masing-masing lokasi. Penentuan lokasi dengan batas satuan wilayah terkecil (baca: desa) sangat menentukan keberhasilan pemberdayaan masyarakat sebagai instrumen peningkatan kesejahteraan. Jelaslah bahwa kecamatan dengan populasi penduduk miskin terbanyak (dilingkari, contoh pada Gambar 1) akan ditangani berbeda dibandingkan kecamatan lain yang populasi penduduk miskinnya sedikit.

Ketiga, kerancuan dalam penentuan sasaran pemanfaat. Pemberdayaan apabila diinstrumentasikan sebagai upaya mencapai kesejahteraan masyarakat, maka harus ditentukan sebagai sentral dari peningkatan kesejahteraan itu? Masyarakatkah, keluarga, atau perseorangan? Jika ukuran pemberdayaan itu adalah kesejahteraan, maka yang paling tepat adalah keluarga. Dengan demikian dapat dipastikan, bahwa pembentukan kelompok berkenaan dengan kesejahteraan ini haruslah kumpulan dari beberapa keluarga yang berdomisili di suatu wilayah tertentu, misalnya wilayah kecamatan.

Keempat, output yang dihasilkan tidak dapat diukur. Output proses pemberdayaan masyarakat meski melalui skema proses pemberdayaan masyarakat yang jelas tidak selalu terukur. Hal ini disebabkan proyek pemberdayaan masyarakat di Indonesia mendapatkan beban berupa muatan kegiatan yang telah dipandu dalam pedoman umum. Akibatnya, masyarakat yang terlibat lebih menitikberatkan jadwal penyelesaian proyek ketimbang meningkatkan kualitas pemberdayaannya itu sendiri. Padahal manfaat langsung yang dapat dipetik hanyalah upaya semasa konstruksi. Upahnya sendiri jauh dari memadai untuk disebut tidak miskin. Output pemberdayaan masyarakat harus terukur yaitu meningkatnya pendapatan keluarga, sementara hasil fisiknya dapat diukur sebagai menurunnya beban konsumsi.

Kelima, konsep pendampingan sebagai ujung tombak pemberdayaan belum dipahami. Banyak yang menyangka bahwa biaya pemberdayaan masyarakat sangat mahal sebagai akibat dari membiayai para tenaga pendamping. Namun belum ada yang mengira, bahwa biaya tersebut terlalu murah untuk suatu hasil yang efektif. Pendamping merupakan fasilitator PM. Mereka berperan sebagai pendidik masyarakat. Jaringan mereka hamper indetik dengan birokrasi pemerintah sendiri. Bahkan jaringan pendamping yang efektif adalah apabila mereka mampu melekat pada birokrasi tapi bekerja langsung di lapangan bersama kelompok masyarakat.

Keenam, penyamarataan alokasi per desa atau per kecamatan. Hal ini terjadi, karena langkanya informasi akurat yang mampu mengukur kepadatan populasi penduduk miskin. Apabila informasi ini didapatkan, maka kepadatan populasi penduduk miskin di setiap wilayah (misalnya kecamatan) pasti berbeda, dan intervensinya pun seharusnya berbeda. Apabila disamakan, maka prosesnya tidak adapat berjalan sempurna, karena masih terdapat kesenjangan input per wilayah kecamatan.

Pada akhirnya, cara pandang kita sendiri harus diubah dalam mengenali konsep pemberdayaan masyarakat dalam konteks penanggulangan kemiskinan. pemberdayaan masyarakat adalah jalan pilihan demokratis yang ditentukan sendiri oleh pelaku proyek (masyarakat). pemberdayaan masyarakat merupakan awal mula dari penguatan proses pilihan publik yang digiring masyarakat sendiri dan merupakan modal awal terwujudnya kelanggengan modal sosial.

III. Persoalan Lokasi dan Model Penentuannya

Penentuan lokasi merupakan dasar efektivitas pemberdayaan masyarakat jika ditujukan untuk meningkatkan kesejahteraan kelompok rumah tangga miskin. Namun apabila dipelajari seksama, akan nampak, bahwa masih banyak ketidaksesuaian dalam penentuan lokasi. Kondisi memunculkan 3 Model ketika kita melakukan penilaian atas pelaksanaan program-program berbasis pemberdayaan masyarakat di tahun 2007. Penilaian dilakukan terhadap perilaku empat proyek yang tercakup dalam Program Nasional Pemberdayaan Masyarakat (PNPM).

3.1. Model Berdasarkan Karakterisitik Wilayah

Model ini menekankan pembagian lokasi berdasarkan karakteristiknya, yaitu perdesaan dan perkotaan. Suatu proyek hanya boleh menangani suatu wilayah kecamatan atau suatu kabupaten/kota apabila proyek itu cocok dengan kondisi karakteristik kecamatan atau suatu kabupaten/kota yang ditanganinya. Hal ini menimbulkan implikasi berat pada pengaplingan wilayah operasional suatu proyek. Artinya, proyek PPK dijatah beroperasi di perdesaan, dan proyek P2KP dijatah beroperasi di perkotaan. Pedoman Umum (pedum) menyatakan pembagian “wilayah operasional proyek” berdasarkan karakteristik desa-kota itu.

Meski dalam pedum induk (pedum PNPM) telah dijelaskan aturan main yang seragam, namun dalam pelaksanaannya, masing-masing proyek berdiri sendiri (mempunyai DIPA sendiri, bukan DIPA induk, atau “DIPA koordinasi”), dan masing-masing proyek dapat mempunyai visi sendiri tentang apa yang disebut pemberdayaan masyarakat. Dalam Pedum disebutkan, bahwa koordinasi PNPM berada di tingkat Pemerintah Pusat dan setiap proyek dapat mempunyai item kegiatan yang sama. Artinya masing-masing proyek yang berbeda itu boleh mempunyai item-item kegiatan seperti penguatan kapasitas masyarakat, kapasitas masyarakat, kapasitas pemerintah daerah, prasarana fisik (prasik), modal usaha (simpan pinjam), bantuan sosial. Dalam Petunjuk Operasionalnya (PTO), setiap proyek mempunyai mekanisme masing-masing meskipun dalam 1 kabupaten/kota yang sama serta mempunyai pengaturan sendiri-sendiri perihal bagaimana masyarakat memanfaatkan dana proyek tertentu.

Implikasi pelaksanaan program berbasis pemberdayaan masyarakat di tahun 2007 adalah adanya tumpang tindih peran, dan karena adanya Pedum baru, maka pelaksana proyek dan masyarakat local peserta proyek membutuhkan waktu untuk penyesuaian dan mempelajari pedum dan PTO yang baru. Implikasi lain Model ini adalah adanya pengabaian pada tugas pokok dan fungsi yang sesungguhnya menjadi tanggung-jawabnya. Misal, Departemen Dalam Negeri menjadi mempunyai kegiatan bersifat “prasarana” disamping tupoksi aslinya sebagai “pembina wilayah”. Sementara itu Departemen Pekerjaan Umum mempunyai kegiatan bersifat “pembinaan wilayah” disamping tanggung-jawabnya “membangun prasarana dasar”. Bahkan baik Depdagri maupun Dep-PU mempunyai kegiatan yang sesungguhnya hanya cocok menjadi tanggung-jawab Departemen Koperasi dan UKM atau perbankan, yaitu menangani kredit usaha mikro (simpan pinjam dan pengelolaan dana bergulir).

3.2. Model Penguatan Koordinasi Kabupaten/Kota

Model ini menekankan adanya pembagian pekerjaan lokasi yang jelas bagi masing-masing proyek berdasarkan unit kecamatan pada satu wilayah kabupaten/kota tertentu. Pelaksanaan proyek-proyek dilakukan berdasarkan unit lokasi kabupaten/kota. Dalam satu kabupaten/kota apabila terdapat empat program inti dan bila memungkinkan ditambah/dilengkapi program-program lain, maka masing-masing proyek akan mendapatkan jatah lokasi kecamatannya. “Penjatahan” lokasi ditentukan di tingkat koordinasi kabupaten/kota . Setiap program akan mendapatkan kewenangan untuk menangani suatu wilayah kecamatan tertentu. Suatu proyek dapat mempunyai item-item kegiatan yang identik dengan proyek yang lain dalam satu wilayah kabupaten/kota yang sama.

Dalam pedum, dapat disebutkan bahwa koordinasi PNPM di Kabupaten/kota, setiap program dapat mempunyai item kegiatan yang sama, dan koordinator PNPM kabupaten/kota mempunyai kewenangan menentukan lokasi kecamatannya. Selain itu, pedum dapat mengatur mekanisme masing-masing proyek dalam 1 kabupaten/kota yang sama. Perbedaannya adalah pada pengaturan mekanisme pemanfaatan dana program. Implikasi Model ini adalah memungkinkan terjadinya tumpang tindih peran, membutuhkan waktu untuk penyesuaian dan belajar, memungkinkan adanya perbedaan pemanfataan bantuan dalam 1 kabupaten/kota.

3.3. Model Satu Program Satu Tupoksi

Model ini menekankan adanya pembagian pekerjaan yang jelas bagi masing-masing proyek yang bertanggung-jawab pada tugas pokok dan fungsi (tupoksi) tertentunya. Model ini beranggapan bahwa dalam pedum disebutkan koordinasi antar-program dalam PNPM di tingkat Kabupaten/kota, setiap program mempunyai item kegiatan sesuai tupoksi, kabupaten/kota mempunyai kewenangan menentukan lokasi kecamatannya, pengaturan pembagian tugas untuk masing-masing proyek. Setiap proyek dapat mengatur mekanisme cara penggunaan bantuan masing-masing sepanjang sesuai tupoksinya. Pedum akan mengatur semua mekanisme pemanfaatan dana program. Implikasi model ini adalah berat untuk menyusun pedumnya, karena harus melibatkan banyak pihak. Namun model ini sangat konsisten dengan tugas pokok dan fungsi yang menjadi tanggung-jawab masing-masing kementerian/lembaga melalui instrument proyeknya masing-masing. Kelak, Depdagri melalui PPK-nya hanya akan menangani “penguatan kapasitas masyarakat”, Dep-PU melalui P2KP-nya akan hanya menangani “pembinaan prasarana fisik”, dan Departemen Pertanian melalui proyek Lumbung Usaha Ekonomi Pertanian (LUEP)-nya hanya akan menangani “pembinaan produksi pangan dan ketahanan pangan”, serta Depkop dan UKM hanya khusus menangani kredit usaha mikro atau kredit usaha rakyat.

IV. Rekomendasi

Sebagai penutup akan diperagakan rekomendasi untuk menyempurnakan kebijakan pembangunan berbasis pemberdayaan masyarakat. Strategi dasar dalam rekomendasi ini terdiri dari lima hal, yakni:

Pertama, mengubah paradigma pemberdayaan masyarakat dalam konteks penanggulangan kemiskinan bukan sebagai upaya memberantas kemiskinan, tapi meningkatkan kesejahteraan keluarga miskin. Dan dalam pendekatan pemberdayaan, berarti adalah kelompok rumah tangga miskin. Dalam kelompok tersebut, keikutsertaan warga yang tidak miskin harus dibatasi.

Kedua, tersedianya data dasar yang solid. Saat ini telah tersedia Data Rumah Tangga Miskin yang disusun oleh Badan Pusat Statistik (BPS) sebagai hasil Sensus Pendataan Sosial Ekonomi Rumah Tangga (PSE.05 RT). Data tersebut dapat menjadi acuan awal untuk pembentukan kelompok miskin. Pembentukan kelompok harus dilakukan secara alami.

Ketiga, melibatkan masyarakat sipil. Bagaimanapun juga, upaya penanggulangan kemiskinan harus menjadi gerakan nasional. Oleh karena itu, semua elemen masyarakat harus peduli pada upaya membantu penduduk miskin untuk menjadi lebih ringan bebannya dan menjadi sejahtera hidupnya.

Keempat, pengarusutamaan pada peningkatan kesejahteraan kelompok keluarga miskin. Pilar ini merujuk pada pengharmonisasian sumber-sumber daya yang ada untuk menggerakkan kesejahteraan keluarga miskin. Pilar ini sederhana namanya, namun dalam realita membutuhkan komitmen yang kuat dari para pesertanya. Siapa mengerjakan apa di suatu kabupaten/kota dan kecamatan harus didefinisikan secara jelas. Apa yang dikerjakan boleh bermacam-macam cara, mulai dari menyediakan fasilitasi/pendampingan, pelayanan keuangan mikro, pelayanan umum dasar, dan seterusnya, namun tujuannya adalah satu, yaitu meningkatkan kesejahteraan penduduk miskin.

Kelima, kelembagaan pemberdayaan lokal. Sebagian besar program/proyek pemerintah maupun swasta melalui dana tanggung-jawab sosial perusahaan (corporate social responsibility) senantiasa melupakan “pembentukan” lembaga yang melestarikan hasil kegiatan pemberdayaan masyarakat. Pembentukan lembaga pemberdayaan local diperlukan untuk mengelola asset yang timbul akibat proses kegiatan pembangunan lokal.

–ooOOoo–

Referensi

Arthur Glikson (1955). Regional Planning and Development. The Hague: Leiden.

Bappenas (2007): Laporan Perkembangan Pencapaian Millenium Development Goals (MDGs) Indonesia tahun 2007. Jakarta (Badan Perencanaan Pembangunan Nasional).

Fred W. Riggs (1998). Administrasi Pembangunan. Rajawali: Jakarta.

Hadi Susastro dkk (Editor Kumpulan Tulisan) (2005): Pemikiran dan Permasalahan Ekonomi di Indonesia dalam Setengah Abad Terakhir (Kumpulan Tulisan Buku 5: 1997-2005). Penerbit Kanisius dan Ikatan Sarjana Ekonomi Indonesia (ISEI): Jakarta.

Randy R. Wrihatnolo dan Riant Nugroho D (2007). Manajemen Pemberdayaan. Gramedia/Elex Media Komputindo: Jakarta.

Randy R. Wrihatnolo (2007): Membumikan Millenium Development Goals (MDGs) Kedalam Kebijakan Pembangunan di Daerah, dalam jurnal Perencanaan Pembangunan, edisi Desember 2007.

Resolusi Majelis Umum PBB Nomor 55/2 tanggal 18 September 2000 Tentang Deklarasi Milenium PBB (A/RES/55/2 United Nations Millennium Declaration).

Riant Nugroho D. (2007). Analisis Kebijakan. Gramedia/Elex Media Komputindo: Jakarta.

United Nations Development Programme (UNDP) (2001): Human Development Report 2001. New York (Oxford University Press).

United Nations Development Programme (UNDP) (2008): Human Development Report 2007/2008: Fighting Climate Change (Human Solidarity in a Divided World). New York (Oxford University Press).

William N. Dunn (2006). Analisis Kebijakan Publik. GMU Press: Yogyakarta.

Oleh: M Kasim Machmud | November 5, 2008

NONTON LASKAR PELANGI LAPANGAN MERDEKA DAN KANTOR GUBERNUR

 Walaupuin hujan sepanjang hari tidak menyurutkan warga untuk tetap menonton LP
di lap Merdeka, Sementara itu Tgl 4 November Ribuan warga dari daerah Pangkalan Baru
dan Kota Pangkal Pinang tumpah ke lapangan kantor Gubernur Air Itam Untuk pemutaran
laskar pelangi di hari kedua. Cuaca Cerah tak sedikitpun hujan serta penonton tertib dan
semuannya duduk di lapangan dihiasi lampu. Acara ini disponsori oleh PT. Timah dan UMILD.

Singkat Cerita :

Sebuah adaptasi sinema dari novel fenomenal LASKAR PELANGI karya Andrea Hirata, yang mengambil setting di akhir tahun 70-an

Hari pertama pembukaan kelas baru di sekolah SD Muhammadyah menjadi sangat menegangkan bagi dua guru luar biasa, Muslimah (Cut Mini) dan Pak Harfan (Ikranagara), serta 9 orang murid yang menunggu di sekolah yang terletak di desa Gantong, Belitong. Sebab kalau tidak mencapai 10 murid yang mendaftar, sekolah akan ditutup.

Hari itu, Harun, seorang murid istimewa menyelamatkan mereka. Ke 10 murid yang kemudian diberi nama Laskar Pelangi oleh Bu Muslimah, menjalin kisah yang tak terlupakan.

5 tahun bersama, Bu Mus, Pak Harfan dan ke 10 murid dengan keunikan dan keistimewaannya masing masing, berjuang untuk terus bisa sekolah. Di antara berbagai tantangan berat dan tekanan untuk menyerah, Ikal (Zulfani), Lintang (Ferdian) dan Mahar (Veris Yamarno) dengan bakat dan kecerdasannya muncul sebagai pendorong semangat sekolah mereka.

Di tengah upaya untuk tetap mempertahankan sekolah, mereka kembali harus menghadapi tantangan yang besar. Sanggupkah mereka bertahan menghadapi cobaan demi cobaan?

Film ini dipenuhi kisah tentang kalangan pinggiran, dan kisah perjuangan hidup menggapai mimpi yang mengharukan, serta keindahan persahabatan yang menyelamatkan hidup manusia, dengan latar belakang sebuah pulau indah yang pernah menjadi salah satu pulau terkaya di Indonesia

Jenis Film :
Drama
Produser :
Mira Lesmana
Produksi :
Miles Films & Mizan Production

Cast & Crew

Pemain :
Cut Mini
Ikranagara
Tora Sudiro
Slamet Rahardjo
Mathias Muchus
Rieke Diah Pitaloka
Sutradara :
Riri Riza
Penulis :
Salman Aristo
Riri Riza
Mira Lesmana

Older Posts »

Kategori

Ikuti

Get every new post delivered to your Inbox.